สองบทความที่แล้วได้เล่าให้ฟังถึงการวาง KPI ใหักับทีมงานฝ่ายขายทั้ง 2 ประเภท ทั้ง FMCG และ Corporate Sales Team บทความนี้จะเล่าซักอีก 1ตอน เป็นเรื่อง KPI สำหรับผู้บริหาร จะได้จบสิ้นกระบวนความของงานขาย

ระดับบริหารงานขายถ้าจะแบ่งย่อยลงไปจะแบ่ง ได้อีก 2 ระดับคือ

ระดับหัวหน้างาน หรือ Sales Supervisor และระดับบริหาร Sales Manager

ส่วนตัวถ้าเป็นระดับ Sales Supervisor ผมมักจะตั้ง KPI เหมือนกับระดับเซลส์ เพียงแต่นำผลงานของเซลส์ทุกคนในทีม แล้วมาหาค่าเฉลี่ย

แต่ถ้าเป็นระดับ Sales Mgr และบริษัทฯนั้นมีการใช้ระบบ PMS KPI ของตำแหน่งนี้แทบจะถอดมาเลย ในคนในระดับนี้เรื่องยอดขายเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น เผลอๆยอดขายอาจจะ “ไม่ได้” มีสัดส่วนมากกว่าตัวอื่นซะด้วยซ้ำ เพราะการที่ยอดขายสูงหรือแม้กระทั่งทำเป้ายอดขายรวมได้ทุกเดือน ก็ไม่ได้ตอบว่าธุรกิจจะไปได้สวยเสมอไป

ยิ่งขายยิ่งขาดทุนผมก็เคยเจอมาแล้ว

ขั้นตอนที่ 1: เฟ้นหา Key Success...

กรอบความคิดการวัดผลงาน ของผู้บริหารงานขายก็คือ นอกจากต้องทำยอดขายให้ได้ตามเป้าหมายแล้ว อีกหนึ่งภารกิจที่ไม่สามารถปฏิเสธได้เลย “ต้องทำให้ธุรกิจเติบโตและมีความยั่งยืน” เพราะฉะนั้นปัจจัยที่ควรจะมาพิจารณา ก็อย่างเช่น

ขั้นตอนที่ 2: คัดเลือก Key Success เพื่อจะกำหนดเป็น KPI

ถึงแม้ว่าจะเป็นระดับบริหาร ก็ยังแนะนำว่า ไม่ควรเกิน 5 ตัว สมมุติว่าผมได้เลือกเป็นประมาณนี้

1.ยอดขาย

2.กำไรที่เป็นเม็ดเงิน

3.การควบคุมค่าใช้จ่าย // อัตราหมุนเวียนสต๊อก

4.การเก็บเงิน

5.อัตราการเติบโตทางธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 3: อธิบายวิธีวัดผลของ KPI แต่ละตัว

1.ยอดขาย

อันนี้วัดง่ายมากก็เอา Actual Sales เปรียบเทียบกับเป้าหมายยอดขาย สิ่งที่ต้องควรคำนึงคือว่า ถ้าเป้าหมายยอดขายนั้นตัวเจ้าของกิจการได้กำหนดเป้าแบบ “เผื่อ”เอาไว้แล้ว ก็ควรกำหนดเกรด 4 หรือ 5 เอาไว้ในกรณีที่ผู้จัดการฝ่ายขายทำได้ตามเป้า

เช่น เกรด 5 = 110%

เกรด 4 = 100%

เกรด 3 = 90%

เกรด 2 = 80%

เกรด 1 = น้อยกว่า 80%

หรือถ้าไม่ได้ตั้งเป้าหมายเผื่อเอาไว้เลยเพราะฉะนั้นสามารถกำหนด เกรด 3 = 100% 

2. กำไรที่เป็นเม็ดเงิน

โดยส่วนตัวคิดว่า KPI ข้อนี้เป็นข้อที่สำคัญที่สุดสำหรับ Sales Mgr เพราะหลักสำคัญของธุรกิจไม่ใช่ยอดขายแต่มันคือ “กำไร” บริษัทฯบางแห่งกำหนดไว้เป็น 2 ตัวซะด้วยซ้ำ ทั้งเป็นเปอร์เซ็นต์ และเม็ดเงินบาทแต่ “ท่าบังคับ” ต้องมีคือกำไรที่เป็นเม็ดเงินซึ่งตรงนี้เราจะกำหนดเป็น Gross Profit หรือจะเป็น Net Profit ก็สุดแท้แต่ละเลือก

3.การควบคุมค่าใช้จ่าย หรือ อัตราการหมุนเวียนสต๊อก

ท่านผู้อ่านอาจจะงงว่า 2 ตัวนี้ไม่เห็นจะเกี่ยวกันซักนิด ขออนุญาตแนะนำแบบนี้

ถ้าเป็น Corporate Sales แนะนำให้เลือก “การควบคุมค่าใช้จ่าย” เพราะโดยปรกติการขายประเภทนี้มักจะมีค่าใช้จ่ายพิเศษเพื่อให้เกิดยอดขาย เช่น ส่วนลดพิเศษ,ค่ารับรองลูกค้า,ค่าขนส่ง,ค่าออกแบบ, ค่าแนะนำลูกค้า ฯลฯ...

และการกำหนดค่าใช้จ่ายนี้แนะนำให้เป็นเปอร์เซ็นต์ต่อยอดขายไม่ควรจะกำหนดเป็นวงเงินเอาไว้เพราะการกำหนดแบบวงเงิน บางครั้งบางคราวที่เป็นออเดอร์หรือเป็น Deal ใหญ่ๆ

จำเป็นต้องให้ส่วนลดมากเป็นพิเศษ ซึ่งอาจจะเกินวงเงินที่กำหนดเอาไว้ก็ได้ ไม่ควรจะนำ KPI มาเป็นข้อจำกัดที่บีบรัดเกินไปสำหรับการทำยอดขายแต่ถ้าค่าใช้จ่ายที่เป็เปอร์เซ็นต์ ถ้ายอดขายสูงค่าใช้จ่ายจะถูกแปรผันตามไป ทำให้ Sales Mgr. หายใจหายคอได้คล่องกว่าแยะ

ถ้าเป็น FMCG Sales Team แนะนำให้เลือกเป็น “อัตราหมุนเวียนสต๊อก” เพราะหัวใจของธุรกิจประเภทนี้ ต้องบริหารระดับสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม สต๊อกมากเกินไปสินค้าอาจเสื่อมสภาพส่งผลต่อต้นทุนการผลิต หรือดอกเบี้ยของบริษัทฯในการสั่งซื้อสินค้าเข้ามาจำนวนมากเกินไป แต่ถ้าสต๊อกน้อยเกินไป ก็สูญเสียโอกาสในการขาย เผลอๆอาจโดนคู่แข่งแย่งส่วนแบ่งการตลาดไปแบบง่ายๆ

วิธีการคำนวณจะใช้สูตรประมาณนี้

ดังนั้น 120 / 40 X 30 วัน = 90 วัน

เมื่อได้ตัวเลขตามนี้ก็มากำหนดเป็นเกรด ที่สำคัญต้องนิยามก่อนว่า จำนวนกี่วันเป็นจำนวนที่เก็บสต๊อกได้เหมาะสมที่สุดก็เอาตัวนั้นมาเป็นเกรด 5 แล้วกำหนด Gap of Error ซักหน่อยเช่น

เกรด 5 = “+/-“ ไม่เกิน 10 วัน (80-100 วัน)

เกรด 4 = “+/-“ ระหว่าง 11 - 20 วัน

เกรด 3 = “+/-“ ระหว่าง 21 - 30 วัน

เกรด 2 = “+/-“ ระหว่าง 31 - 60 วัน

เกรด 1 = “+/-“ มากกว่า 60 วัน

ข้อควรระวังอีกเล็กน้อย สำหรับการวัด KPI ด้วยวิธีการนี้ นั่นก็คือตัวเลขจำนวนวันที่เราได้นั้นเป็นเพียงภาพรวมของสต๊อกทั้งหมดแต่ตามธรรมชาติแล้วสินค้า FMCG จะถูกแบ่งออกเป็น Fast Moving กับ Slow Moving

Fast Moving สินค้ามักจะขาดเป็นประจำ...

Slow Moving สินค้ามักจะมีสต๊อกเกินตลอด

ดังนั้นเป็นไปได้ว่าเราจะกำหนดย่อยออกเป็น 2 กลุ่มโดยกำหนด Aging ไม่เท่ากัน

อย่างไรก็ตามวิธีการวัด KPI ข้อนี้ ขึ้นอยู่กับบอร์ดบริหารว่าจะวัดจากจุดตรงไหน ถ้าเป็น FMCG ที่เป็น Trader แล้วตัวผู้จัดการฝ่ายขายมีหน้าที่ในการบริหารสต๊อกเต็มๆ แบบนี้ก็วัดได้โดยตรง แต่ถ้าเป็นโรงงานผลิตสินค้า บางครั้งการวัด KPI ข้อนี้โดยตรงอาจจะไม่เป็นธรรมกับตัวเขานักซึ่งเราอาจจะเปลี่ยนวิธีวัดผล

ให้เป็น “ความแม่นยำในการพยากรณ์ยอดขาย” หรือForecast Accuracy ก็ได้ เช่น

เกรด 5 = +/- ไม่เกิน 5% ของยอด Forecast

เกรด 4 = +/- ระหว่าง 5.1%-10%

เกรด 3 = +/- ระหว่าง 10.1 - 15%

เกรด 2 = +/- ระหว่าง 15.1% - 20%

เกรด 1 = +/- มากกว่า 20%

ที่จำเป็นต้องเป็นตัวเลข “+/-“ เนื่องจากโดยธรรมชาติของฝ่ายขายมักจะประมาณการยอดขายให้ต่ำไว้ก่อนเสมอจะได้ “เพลย์เซฟ” โดยอ้างเหตุผลเสมอว่า

 “ขายเยอะกว่าประมาณการไม่ดีหรือไง”

แต่ความเป็นจริงแล้ว ถ้าประมาณยอดขายต่ำเกินไป ต้นทุนการผลิตอาจจะสูงขึ้นมาก เช่น

เลยเป็นไปได้ว่า “ยิ่งขายมาก...ย่ิงขายทุนมาก” ดังนั้นความแม่นยำในการ Forecast จึงควรเป็น KPI ที่ควรถูกกำหนดเอาไว้

4.การเก็บเงิน

KPI ตัวนี้สามารถนำตัวเลขจากทางบัญชีคืออายุลูกหนี้เฉลี่ยมาเป็นตัววัดก็ได้ ซึ่งจะได้ความแม่นยำมากกว่า หรือจะใช้อัตราส่วนด้วยสูตรคำนวณง่ายๆแบบนี้ก็ได้

ดังนั้นยอดลูกหนี้คงค้างเฉลี่ย

= 30 / 15 X  30 วัน = 60 วัน

แล้วเอาตัวเลขนี้มา “ตัดเกรด” เช่น

เกรด 5 = ไม่เกิน 65 วัน

เกรด 4 = 66 ถึง75 วัน

เกรด 3 = 76 ถึง 90 วัน

เกรด 2 = 91 ถึง 105 วัน

เกรด 1 = มากกว่า 105 วัน

5. อัตราการเติบโตทางธุรกิจ

ซึ่งข้อนี้ถ้าดูเผินๆอาจจะซ้ำกับยอดขายแต่ความเป็นจริงแล้วเราสามารถกำหนดให้เฉพาะเจาะจงลงไปได้แล้วแต่ธุรกิจ เช่นกำหนดเป็น RIG (real internal growth) โดยคำนวณจากยอดขายที่ไม่รวมการขึ้นราคาสินค้า และยอดขายจากสินค้าใหม่

พูดง่ายๆคือวัดจากตัวสินค้าเดิมๆราคาขายเดิมๆว่ามันเติบโตขึ้นเท่าไร หรือถ้าเป็น Corporate Salesเราอาจจะวัดจากจำนวนลูกค้าใหม่ ที่มีการซื้อขายในปีนั้นก็ได้

ขั้นตอนที่ 4: แบ่งสัดส่วนของ KPI แต่ละตัว

ตามกรอบความคิดของผมข้างต้นที่บอกว่าบริษัทฯเราต้องการ “กำไร” มากกว่า “ยอดขาย”ผมเลยชอบวาง KPI ของผู้จัดการฝ่ายขายให้มีสัดส่วนของ กำไร มากกว่ายอดขาย หรืออย่างน้อยๆก็ควรจะเท่ากัน สัดส่วนก็จะเป็นประมาณนี้

หรือถ้ามองว่า KPI ทุกตัวมีความสำคัญเท่ากันเราอาจจะแบ่งสัดส่วนให้เท่ากันก็ยังได้...

ขั้นตอนที่ 5: Reward & Penalty

ตามที่เคยเล่าให้ฟังในตอนก่อนๆว่าขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ยิ่งถ้าเป็นผู้บริหารระดับนี้ยิ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งครับ ถ้าเราตั้ง KPI ที่เป็นธรรม ถ้าเขาทำผลงานได้ดี ก็ควรให้รางวัลอย่างงามให้สมกับความเหนื่อยยาก ในทางกลับกันถ้าฝีมือไม่ถึงบริษัทฯก็ควรเปิดโอกาสให้คนอื่นเขาแสดงความสามารถมั่ง

อย่างไรก็ตามในฐานะที่เป็นคนไทย ผมมีข้อแม้อีกอย่างหนึ่งถ้าผู้จัดการขายคนนั้นแม้ไม่ผ่าน KPI ก็จริง แต่ถ้าเขามีความ “ขยัน...ซื่อสัตย์...อดทน”

อันนี้ถือว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับกันได้ครับ

สามารถอ่านบทความย้อนหลังเรื่อง KPI...

ได้ตาม Link นี้เลยครับ....

บทความนี้ไม่มีลิขสิทธิ์สามารถแชร์ได้ตามสะดวก

-บุ้ง ดีดต่ิงหู-

Marketing&Sales Consultant

The Underdog Marketing

Line id: wichawut_boong

Email: wichawut@gmail.com

จุดประกายไอเดียทางการตลาดและการขาย

สมัครรับข่าวสาร

© สงวนลิขสิทธิ์ 2018-2021 Underdog Marketing
นโยบายความเป็นส่วนตัว
crossmenu

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า

ตั้งค่าความเป็นส่วนตัว

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

ยอมรับทั้งหมด
จัดการความเป็นส่วนตัว
  • เปิดใช้งานตลอด

บันทึกการตั้งค่า